INTERVISTA COMPLETA rilasciata a Ms. Rosa Maria CIULLA

Bonfirraro Press-Officer

 

EXPORT MANAGEMENT - Manuale di Internazionalizzazzione d'Impresa

 

19/Marzo/2016

 

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D.: Quanto tempo ha lavorato sul Manuale?

R: La stesura di un Volume di questa portata – per quantità di battute e per qualità dei contenuti e dell’architettura, non è attività che si può comprimere e definire in un lasso di tempo limitato. Il Volume è pregno di esperienze, competenze e conoscenze maturate attraverso gli anni, ma soprattutto grazie a un’operatività di campo, tecnica e manageriale, che ho potuto sviluppare all’interno di quattro importanti Aziende con aspirazione d’internazionalità. Dunque la scrittura di questo testo merita di essere definita in termini di “ricordo”: scrivevo le pagine di questo Testo “ricordando” i contenuti, le esperienze dirette, gli schemi, le obiezioni, le problematiche, le soluzioni proposte e le relative applicazioni. Il Volume ha richiesto che io riesaminassi il mio passato e trasformassi determinate esperienze in parole, schemi, strumenti operativi di facile accesso e utilizzo. La prima stesura del Volume – infine – ha richiesto circa due anni, mentre la prima revisione ha richiesto non più di tre mesi.

 

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D.: Da dove è nata l’esigenza di scrivere una guida così dettagliata sul processo di Internazionalizzazione di un’Impresa?

R: Scorrendo il mio profilo professionale, emerge molto chiaramente una passione per la formazione, attività che ho svolto per anni e che – attualmente – alterno a quella di Manager. Formare – etimologicamente – significa “fornire una fisionomia” a qualcosa che – fino a quel momento – fisionomia non ha. Il ruolo del formatore, pertanto, è quello di lavorare su una sostanza particolare e molto preziosa, per permettere all’individuo – il soggetto che riceve la formazione – di orientare le proprie risorse in modo efficace, razionale, strutturato, al fine di conseguire un risultato o semplicemente di padroneggiare una determinata situazione, personale o lavorativa. I presupposti di questo genere di attività – dunque – sono duplici: da un lato il soggetto formatore deve possedere la materia in modo e misura ben più che accademici: deve poter vantare un’esperienza, un’applicazione dei contenuti che si propone di trasmettere; dall’altro, il soggetto che beneficia della formazione deve mettere a disposizione questa “sostanza” e renderla malleabile: competenze, conoscenze, senso di responsabilità, proattività, curiosità, volizione e una grande apertura a conoscere nuovi sistemi, nel tentativo vero, onesto, di metterli in pratica. Nello svolgimento di quest’attività di formazione e docenza, ho sempre preteso una chiarezza di base che non era riconducibile alle nozioni, ai testi, alle esperienze: il mio senso di responsabilità reclamava una chiarezza strutturale della materia, e il  mio intuito e la mia naturale passione esigevano che io scrivessi un Testo. Svolgo l’attività di Export Manager da più di un decennio e ho dovuto formare svariati profili, appartenenti ad altrettante posizioni, vuoi manageriali, vuoi commerciali. Il Volume – nella mia visione – colma una lacuna letteraria alquanto sorprendente: esiste una vasta letteratura di monografie, focalizzate su ciascuno dei temi presenti nel Volume, tutte finalizzate a dettagliare un aspetto specifico del problema: diritto commerciale internazionale, strategia di conduzione d’Impresa, Cultural-Cross Over, strategia di penetrazione del Mercato, Business Planning, International Ventures e altro. Ma in realtà non esiste ancora – sul mercato librario – un testo che tratti di tutti questi argomenti contemporaneamente, soprattutto evidenziando e radicalizzando tutte le interconnessioni presenti tra questi. In secondo luogo mi è sembrato intelligente scrivere un testo che coniugasse ponderatamente una significativa mole di esperienze, con una parte più accademica. L’obiettivo da conseguire era quello di fornire al lettore – Operatore, Imprenditore, Studente, Manager – una matrice multidisciplinare, entro la quale inquadrare precisamente il problema e lo stato corrente del processo di internazionalizzazione dell’Impresa.

 

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D.: Sembra faccia tendenza oggi parlare di “Cultura d’impresa”. Cosa afferma il suo libro in merito e a che livello siamo, secondo lei, in Italia?

R: Il termine “Cultura d’Impresa” introduce un momento cruciale dell’evoluzione di un’Azienda, molto spesso equivocato e frainteso. La Cultura dell’Impresa non è un elemento “oggettivo”, non è qualcosa di definibile dall’esterno, non è “educabile”, intendendo per educazione ciò che l’etimo suggerisce: non “tiriamo fuori” qualcosa dall’Azienda, fornendole il nome di “Cultura”. Cultura d’Impresa è – molto più soggettivamente – il complesso di abitudini, comportamenti, modelli organizzativi, linguaggio, attitudine al cambiamento, linguaggio fisico e verbale, competenza interna di percezione dei rapporti di forza e delle relazioni tra individui e volontà stessa di comprendere e governare tutti questi elementi. La Cultura di un’Azienda – e la relativa proposta interna di “alimentarne la crescita e la consapevolezza” è la proiezione della visione dell’Imprenditore, nella realtà. È il condensato della sua idea, che si concretizza (si fa reale) attraverso lo scorrere del tempo. È una questione molto vicina alla “Filosofia dell’Impresa”, ma è allo stesso tempo una sollecitazione molto concreta, s’inserisce nel reale ed esige un commitment e un grado di responsabilità che definisce un discrimine: “Entro una determinata soglia, sei uno dei nostri; superata questa soglia, non rappresenti più la nostra Azienda in modo appropriato: sei ‘altro’ dall’Azienda!”. La Cultura dell’Impresa – dunque – non può essere “decisa”, non è un “valore nominale” cui l’Impresa stessa può indirizzare le figure apicali, è esattamente il contrario: un complesso di valori “intrinseco” all’Azienda, che permea i comportamenti, i processi, le procedure e le aspettative degli Stakeholders. È la condensazione della Visione dell’Imprenditore (ciò che “vedo”), mentre la Visione è la sublimazione dell’Impresa (ciò che “ho pensato”). Ciò detto, non deve stupire che esistano delle differenze cruciali tra le varie aree di una qualunque geografia economica di un qualunque Paese del mondo. Le convinzioni personali, il grado di apertura al cambiamento, la percezione di un cambiamento e la relativa attitudine a reagire costruttivamente a questo cambiamento, definiscono fortemente l’Imprenditore, l’individuo che ha avuto il coraggio (e la responsabilità) di costituire l’Azienda. Questi fattori lo caratterizzano e la sua impresa ne sarà fortemente impattata, influenzata: in questi termini l’Impresa è il figlio dell’Imprenditore, “la sua creatura”. Il linguaggio e le relazioni tra tutti gli elementi dell’Impresa costituiscono – nel loro ordinato combinato – la Cultura dell’Impresa. E siccome ciascun individuo – per ragioni e in una misura che non è necessario approfondire – è influenzato dall’area di appartenenza (elementi di cultura popolare e relative convinzioni, esperienze personali e familiari pregresse, tipologia del tessuto sociale di appartenenza, disponibilità delle risorse fisiche presenti nell’area, legislazione vigente e relativa attitudine al rispetto della legge e all’applicazione della sanzione, e altro), la “Cultura d’Impresa” delle Aziende varia al variare dei cluster geografici di appartenenza, con le conseguenze macroeconomiche davanti agli occhi di tutti. Detto questo, io direi che la Cultura d’Impresa italiana – nel suo complesso e nella sua “forma mediata” (l’aggettivo rivela di per se stessa una forzatura semantica) – è l’esatta proiezione della “Cultura Italiana”, che da sempre privilegia la creatività, la reattività, l’arguzia, la cura per il servizio, la tecnologia. Ciò che andrebbe “rafforzato” – laddove ce ne fosse l’utilità e l’occasione – è un apparato interno che “alimenti” la Cultura d’Impresa, promuovendone l’eccellenza, comunicando con insistenza i valori, gli obiettivi ultimi, gli strumenti per conseguirli.

Siamo tutti degli agricoltori, in definitiva. L’obiettivo di ogni uomo è quello di migliorare le proprie capacità, di mettere a disposizione del prossimo ciò che si è imparato, sperimentato e farlo con coraggio e senso di responsabilità. L’imprenditore porta sulle proprie spalle una responsabilità doppia: egli risponde per sé (per le proprie scelte), ma anche per le proprie risorse (per come applica le proprie scelte nella conduzione dell’Impresa). È suo preciso dovere “emanciparsi” da quella parte controproducente della sua educazione di base, che determina limiti nella sua visione. L’esperienza estera di studio e approfondimento di altre culture – per esempio – consente all’imprenditore (ma all’individuo in generale), di tornare criticamente a sé, alle proprie abitudini, alle proprie convinzioni, per sradicare progressivamente ciò che è anacronistico (la bugia, la bassa qualità, la furbizia, la corruzione, l’illegalità), e promuovere ciò che è efficace (la qualità, la meritocrazia, il premio, la soddisfazione della propria risorsa e dei propri Clienti, la formazione continua). Promuovendo questo genere di percorso (il seme), indirettamente si sta lavorando anche sulla “futura” cultura di quell’Impresa (la pianta).

 

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D.: Il libro dedica un’ampia parte a vagliare le caratteristiche delle aree potenziali a livello locale che potrebbero accogliere nuove imprese. Quale la più importante?

R: Nell’equazione complessa del Business esiste un basso grado di certezza (si dice che soltanto i costi di un’operazione siano “certi”, al momento corrente), e un elevato grado di incertezza, per definizione. Il Business è una forma complessa di attività che tende a conseguire un risultato economico dal Mercato, che è – esso stesso – un sistema dinamico, fragile e resistente allo stesso tempo, autogestito, obiettivamente difficile da governare. D'altronde – per la teoria degli insiemi – un’Azienda è elemento dell’insieme (perché desidera trarre vantaggio dall’insieme) – e pertanto non può governare l’insieme stesso (il Mercato), altrimenti ne sarebbe avulsa (elemento esterno). Ciò detto: non esistono “paesi migliori di altri”, per localizzare l’impresa, ovvero per promuovere un processo di Export. Esiste – piuttosto – una corrispondenza biunivoca tra due soggetti che – per svariati motivi – possono e devono entrare in un rapporto di interazione, collaborazione, competizione tra loro, fino a esprimere benefici per entrambi:

  • L’Azienda, con le proprie caratteristiche umane, tecniche, tecnologiche e strumentali (il proprio Know-How, la propria inventiva, la propria eccellenza), con la propria nicchia di Mercato (e relativo product/service Portfolio), con il suo percorso e la sua storia, con la sua visione e la sua etica (Vision – Code of Ethics – Organizational Business Model), con le sue legittime aspettative di generare volumi in qualità su altra aree geografiche (ovvero: vendita con margini e profitti inclusi) e con le competenze, la volontà, la responsabilità di investire danaro, per dimostrare concretamente il proprio interessamento a una specifica area di Mercato (il “Paese di Destino);

  • Il Mercato di Destino (ovvero: il Paese ospite), con la sua normativa industriale/manifatturiera, con la sua attitudine/avversione alla legittimità, con il suo linguaggio, la sua cultura e le sue abitudini, con le sue dinamiche officiali (legal) e ufficiose (off-the-records: paralegalità): entrambe cogenti e significative, con le sue aspettative in merito alla qualità, alle quantità, ai tempi di fornitura di un servizio/prodotto, con la sua capacità di spesa globale (Gross Demand) e individuale (capacità si spesa del Consumer – cittadino), con i suoi tempi e le sue complessità.

Uno dei due soggetti – l’Azienda – deve saper esplorare il secondo (il Mercato), e deve farlo con una umiltà e con una pazienza che spesso le sono ignote per definizione, essendosi occupata del proprio Mercato (Domestic Market). Detto questo, è evidente che l’Italian Brand esercita un fortissimo appeal su una porzione estesissima del mercato economico globale, ma è altresì vero che – al di là dalle suggestioni e dai successi di Brand forti e consolidati che continuano a incontrare solo vittorie, sulla propria strada – le Aziende italiane sono favorite – nell’esportazione – da quei Paesi che presentano una serie di caratteristiche: currency exchange rate favorevole e stabile, stabilità di governo (possibilmente democratico), elevato IGI (Indice di Crescita Industriale), elevato HDI (Human Development Index), affinità culturale e linguistica, affinità nel diritto commerciale internazionale, allineamento tra prodotto ordinario (quello sviluppato per il Mercato domestico) e aspettative locali (il prodotto come dev’essere caratterizzato, modificato e “tuned” al gusto locale). In quest’ottica certamente la Turchia dev’essere considerata una piazza attrattiva, ma anche l’Iran (per ragioni ben note), la Cina e l’India. I Paesi del BRICS – evidentemente – continuano a essere aree di grande interesse per la nostra Impresa. Il Testo indica una delle strade per esplorare in modo sistematico i Paesi potenziali e creare con il suo Mercato una relazione sana, duratura e profittevole.

 

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D.: Qual è il passo principale che fa sì che un’impresa territoriale cominci un’esperienza di internazionalizzazione ? Il passaggio da Local-Company a Global-Company.

R: Per deformazione professionale dovrei rispondere che il processo di Internazionalizzazione di un’Azienda NON dovrebbe mai essere considerato una “soluzione” alle problematiche che quest’Azienda sta affrontando sul proprio mercato domestico (ovvero: contrazione dei consumi/ordinativi con relativa contrazione del Turnover, iperfiscalizzazione dei profitti, incremento dei costi degli asset e dei costi operativi, disorientamento generato dalla cause precedenti). Laddove l’Azienda consideri l’Export una “soluzione ai propri problemi”, significa che sta “reagendo”, e che pertanto il processo di Internazionalizzazione non può essere stato pianificato in anticipo, per definizione, la qual cosa è in netta antitesi con il proponimento ultimo del mio Testo. Ciò che invoco nella trattazione è – appunto – un atteggiamento proattivo (non reattivo), una pianificazione strategica prudente e coraggiosa a un tempo (e non improvvisazione), una definizione degli obiettivi “onesta” e che soprattutto coniughi le aspettative, i comportamenti, gli usi del Mercato di Destino (e non obiettivi tangibili da ottenersi nel breve). In conclusione, l’Azienda non si occupa di Export, perché non riesce a conseguire fette di mercato nel proprio Paese: se gestisse questa opportunità in questo modo, probabilmente fallirebbe due volte. Ciononostante non posso (e non voglio) ignorare l’esistenza di alcuni fattori che catalizzano il processo, alcune volte “sollecitandolo”, altre volte “attivandolo” e altre ancora “portandolo a maturazione”. Esistono fattori PUSH (spingere) e fattori PULL (tirare), che svolgono questo tipo di ruolo, nell’economia dell’Azienda e nelle relazioni di forza con i suoi Share/Stake-Holders (Players, Clienti, Fornitori, Stato, Competitors, Risorse interne). Alcuni sono di ordine giuridico, altri di ordine fiscale, giuslavoristico, economico, altri ancora puramente “tecnici”. Le aspettative di una generica popolazione variano al variare del potere d’acquisto, del livello medio di alfabetizzazione, dell’aspettativa di vita, del grado medio di occupazione e di benessere, della “consapevolezza” di tutto questo; tutti questi elementi variano al variare della sensibilità delle Autorità e delle forze di Governo alla sicurezza, alla Proprietà Privata, all’ambiente stesso, alla disponibilità/volontà di entrare in un circuito economico normato. Tutto questo si chiama Etica del Business e relativo principio di Sostenibilità del Business, che in alcuni Paesi sono certamente più spiccate rispetto ad altri. L’Azienda che intenda attivare un processo di internazionalizzazione dovrebbe considerare tutti questi aspetti e dovrebbe sforzarsi di “allineare” le proprie prerogative (prodotto, qualità, durevolezza) alle aspettative locali, cercando di attivare efficaci strategie di delocalizzazione, per contenere il prezzo finale e consentire al Mercato di digerirlo senza grossi sforzi. È evidente che occorre puntare sulle proprie “eccellenze”, sugli elementi che hanno determinato il successo domestico (Core-Knowledge) e cercare di replicarli sul Mercato di Destino. Non tutte le Aziende ne posseggono, non tutte sono all’altezza di internazionalizzarsi. L’Azienda che non possieda la sufficiente massa critica, potrebbe comunque tentare vie “indirette” e lasciarsi guidare da Contractor più forti e già presenti sul Mercato di Destino (ovvero: Subcontracting, Joint Venture Agreement, Reti di Imprese).

 

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D.: Perché ha scelto di pubblicare con Bonfirraro editore?

Credo che il Volume abbia centrato un’esigenza molto attuale: conoscere e padroneggiare le dinamiche implicite ed esplicite dell’Export, al fine di attivare un processo di internazionalizzazione della propria Azienda. La contrazione dei consumi e degli ordinativi in area domestica, l’incremento della competizione e della competitività, la presenza di fattori di spinta, generati da una normativa di defiscalizzazione delle Venture internazionali, sollecitano gli operatori di business – a ogni livello – a confrontarsi con sfide di internazionalizzazione. Evidentemente c’è un mercato per un Testo di questo genere e con queste prerogative composite. Attivare relazioni con il mondo dell’Editoria – al mio decimo Volume edito – non è stato certamente difficile. Ciò che mi ha sorpreso è stata la reattività, l’immediatezza delle risposte da parte degli Editori cui avevo sottoposto lo scritto (dieci in tutto). Non ero preparato a cominciare una trattativa con loro ed ero molto preso da progetti che mi rimbalzavano dall’Asia all’Africa. Altri Editori molto ben strutturati mi hanno profilato una collaborazione, ma era in corso un negoziato con Bonfirraro Editore. Il Fondatore di Bonfirraro Editore mi ha chiamato personalmente per testimoniarmi direttamente la forte motivazione con cui avrebbe prodotto e promosso il Volume. Ne è scaturita una fase di allineamento delle aspettative reciproche che non sarebbe stata possibile con altri Editori. Ciò che mi ha spinto verso Bonfirraro – infine – è stata la chiarezza della conversazione avuta con il Prof. Bonfirraro, elemento che ritengo molto importante nel rapporto con un Editore. Nella chiarezza c’è l’onestà, c’è la chiara volontà di manifestare l’entità del proprio sforzo, la qualità e i limiti. È questo ciò che io cerco nel mio interlocutore, sempre: la chiarezza. Ho pensato che Bonfirraro Editore mi corrispondeva meglio di altri e così ho interrotto le trattative con gli altri e ho firmato con grande tranquillità.

Eccomi qua, eccoci.

 

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D.: I progetti editoriali futuri di Joe Santangelo.

Da anni parlo e scrivo quasi esclusivamente in lingua inglese. Spesso tengo corsi e sessioni in lingua Inglese. Altrettanto spesso sogno di avere meeting in lingua inglese, che prendono luogo in Africa o in Asia: è sorprendente come il nostro cervello si adatti all’ambiente circostante. Credo che siano maturate le condizioni per dedicarmi a un progetto in quella lingua, in modo tale che sia più semplice rapportarmi con gli studenti o con gli stessi Operatori di Mercato, fornendo loro un testo intellegibile. Sto preparando la struttura per un nuovo Volume indirizzato ai Manager che lavorano in Aziende con vocazione internazionale. Vorrei che fosse focalizzato ai Basics che ogni International Manager dovrebbe padroneggiare, per accettare le sfide attuali. Global Management Lectures: questo potrebbe essere il mio prossimo progetto.